24工业奇兵特斯拉，2006—2008年
安东尼奥·格拉西亚斯和蒂姆·沃特金斯
Roadster的成本
马斯克常说，设计出一辆车很容易，难的是制造出一辆车。2006年7月，Roadster原型车亮相后，真正困难的部分开始了。
Roadster的目标成本最初是50000美元左右，但随后马斯克的设计方案变了，还有个大问题就是要找到合适的传动系统。所以到2006年11月，成本已经膨胀到83000美元。
马斯克因此做了一件董事会主席一般不会做的事情：他飞往英国考察底盘供应商路特斯公司，但没有将此行告知首席执行官马丁·艾伯哈德。路特斯公司的一位高管在给艾伯哈德的邮件中这样写道：“我发现情况相当尴尬，埃隆要求路特斯公司告知对生产时间的预估。”
马斯克在英国听到了一堆怨言。当时路特斯团队正在想办法适应特斯拉迅速迭代的设计规格，他们表示不可能在2007年年底前开工生产Roadster的车身，至少要比计划晚8个月。他们向他提交了一份包含800多个已知问题的清单。
比如已经与特斯拉签约的英国公司出现了问题，这家公司为其提供定制碳纤维面板、挡泥板和车门。一个周五，马斯克自作主张，要去拜访供应商。“我徒步穿过泥泞，来到这座大楼，在那里我看到了工厂的情况，路特斯公司的人是对的，车身模具坏了，”他说，“根本没法弄。”
到2007年7月底，特斯拉的财务状况又恶化了。第一轮生产所需的材料成本估计是每辆车11万美元，预计公司将在几周内耗尽现金。就在这时，马斯克决定请来一支“工业奇兵”。
安东尼奥·格拉西亚斯
安东尼奥·格拉西亚斯12岁时想要的圣诞礼物是“苹果电脑”，但他要的其实不是电脑，因为他已经拥有一台早期的苹果Ⅱ，他想要的是这家公司的股票。他母亲在密歇根州大急流城经营一家小型内衣店，只会说西班牙语，但她想办法用300美元给他买了10股。他至今仍然持有这些股票，现在的价值大约为49万美元。
格拉西亚斯在乔治敦大学读书时第一次创业，买了很多安全套，把它们运到俄罗斯的一个朋友那里出售。结果销售情况不好，所以他在宿舍里囤积了一大堆安全套。他把它们放在火柴盒里，把盒子表面的“版位”卖成了广告，在酒吧和兄弟会中分发火柴盒。
格拉西亚斯在纽约的高盛公司找到了一份工作，但随后辞职去了芝加哥大学法学院。大多数法学院学生，特别是在芝加哥这样的地方，会发现工作劳心耗神，格拉西亚斯却感到很无聊。他在外面创办了一只风险基金，开始收购小公司。其中一家公司看起来特别有潜力，位于加州，做的是电镀生意，结果却是一团糟。格拉西亚斯亲自前往加州，想帮工厂解决问题，他在法学院的朋友戴维·萨克斯在课上帮他做笔记。（记住这两个名字——安东尼奥·格拉西亚斯和戴维·萨克斯，他们将在推特的传奇故事中再次出现。）
由于格拉西亚斯和大多数工厂工人一样会说西班牙语，他能从他们口中了解到问题所在。他说：“我意识到如果你投资了一家公司，你应该用全部时间泡在他们的工作场所。”当他问到如何加快工作进度时，一名工人解释说，用更小的桶来浸泡镍，可以使电镀工作进行得更快。这些想法，还有其他工人提出的想法都非常有效，工厂开始赢利，格拉西亚斯着手收购更多陷入困境的公司。
他从这些风险投资案例中吸取了一个非常重要的教训：“让一家公司成功的不是产品本身，而是高效地制造产品的能力。这个问题其实就是，你怎么制造那些制造机器的机器。换句话说，你是怎么设计工厂的。”这是一个指导原则，后来马斯克把它内化成了自己的原则。
从法学院毕业后，戴维·萨克斯与马斯克一起成为PayPal的联合创始人。格拉西亚斯是一名投资人，他和马斯克都是2002年5月去拉斯维加斯出席萨克斯30岁生日会的百万富翁新贵。
六个参加聚会的人坐在一辆大型豪华轿车上，其中一位来自斯坦福的朋友在后座呕吐不止。当司机把他们送到酒店时，大多数人都离开了。格拉西亚斯回忆说：“埃隆和我互相看了一眼，说我们不能让这个可怜的司机带着车里的呕吐物离开。”于是他们和司机一起骑车去了一家便利店，买了纸巾和喷雾清洁剂，把车内清理了一遍。“埃隆有阿斯伯格综合征，”格拉西亚斯说，“所以他有时表现得好像漠不关心，但实际上他内心是会在乎别人的。”
格拉西亚斯和他的Valor风险投资公司参与了特斯拉早期的四轮融资。2007年5月，他加入了董事会。那时候，马斯克正在摸索Roadster生产问题的棘手程度，他请求格拉西亚斯来找出问题所在。为了帮上忙，格拉西亚斯找来了一位古怪的合伙人，他是熟悉工业生产问题的奇才。
蒂姆·沃特金斯
在把电镀公司扶上正轨以后，格拉西亚斯收购了一些类似的公司，其中包括一家在瑞士有个小工厂的公司。当他飞往那里考察时，梳着马尾辫的英国机器人工程师蒂姆·沃特金斯在机场迎接他。当时沃特金斯穿着黑色T恤和牛仔裤，还系着一个黑色腰包。每当他接受一项新任务时，他都会去当地的连锁店买上10套一样的T恤和牛仔裤，在随后的差旅期间像蜕皮的蜥蜴一样一件件换掉这些衣服。
二人悠闲地吃过一顿晚餐，沃特金斯建议去工厂看看。格拉西亚斯知道工厂不安排夜班，所以当沃特金斯和工厂经理开车带他来到一个工业园区的后巷时，他很警惕。格拉西亚斯承认：“我有那么一会儿在想，他们可能会对我实施抢劫。”沃特金斯天生就喜欢营造戏剧性场面，于是他推开了后门。灯没开，一片漆黑，但有高速冲压机器工作的声音。当沃特金斯开灯后，格拉西亚斯才发现机器是在自动运转，并没有工人在场。
瑞士法规规定，工人每天的工作时长不能超过16个小时。因此，沃特金斯制定了一个两班8小时的时间表，中间有两段4小时的间隔，机器可以自动运转。他设计了一个公式，预测流程中的每个环节何时需要进行人工干预。他说：“我们可以用每天16个小时的劳动力达成24小时的生产。”格拉西亚斯让沃特金斯成为他公司的合伙人，他们成了一对灵魂伴侣，两人甚至住在一起，因为他们对于“如何杀入制造业，改造企业，让它们变得更有效率”达成了高度的共识。而这正是他们在2007年为马斯克和特斯拉所做的事情。
供应链问题
第一个任务是要处理英国供应商的碳纤维面板、挡泥板和车门的问题。马斯克访问该公司后，与公司经理激烈交锋。几个月后，他们打电话说不干了，他们满足不了马斯克的要求，取消了双方签订的合同。
马斯克一得到这个消息，就给身在芝加哥的沃特金斯打电话。他说：“我在私人飞机上，会到芝加哥接你，我们一起去解决这个问题。”在英格兰，他们把机器打包装上飞机，随后飞往法国，那里的索蒂拉复合材料公司已经同意承担机器改造的工作。马斯克担心法国工人没有他本人那么敬业，所以他给他们讲了一段鼓舞人心的话。“请不要现在罢工或者休假，否则特斯拉这家公司就完蛋了。”他恳求道。在卢瓦尔河谷的一个酒庄吃完晚餐后，他留下了沃特金斯来教工人如何使用碳纤维，让他们的生产线高效运转。
车身面板的问题导致马斯克开始担心供应链的其他部分，所以他要求沃特金斯通盘梳理整个系统，结果他发现这就是一场噩梦。生产过程始于日本，该国为锂离子电池包生产电池单元。70个电池单元粘在一起形成电池块，然后运到泰国丛林中的一个临时工厂，该厂曾经生产烧烤架。在那里，它们会被组装成一个电池包，其中附有管网作为冷却装置。这些电池包不能用飞机运输，所以必须走海路运抵英国，然后会被送到路特斯的工厂，在那里组装成跑车的底盘。车身面板来自法国的新供应商。随后，带有电池的车身将横跨大西洋，通过巴拿马运河运到位于帕洛阿尔托附近的特斯拉装配厂。在那里，有团队负责最后的组装，包括AC推进公司的电机和动力传动系统。当一个电池包最终组装到一辆消费者购买的新车当中时，它其实已经游历了世界各地。
这个过程不仅在物流上大费周章，而且给公司的现金流带来了问题。在这趟旅程开始时，每个电池单元的成本是1.5美元，加上人工费，一块由9000个电池单元组成的完整电池包需要15000美元。特斯拉必须预付这些费用，但这些电池包要在9个月后才能完成世界之旅被装到车上，再将车交付给消费者。其他供应过程漫长的零部件也同样烧钱。外包的确可能帮你省钱，但会吞噬公司的现金流。
让问题变得更复杂的是，这款车的设计已经变得过于复杂，一部分原因是马斯克改来改去。他后来承认：“简直就是一堆垃圾的大杂烩，蠢透了。”底盘变重了40%，不得不对其进行重新设计才能适合装配电池包，这还导致他们不能复用路特斯公司所做的碰撞测试结果。马斯克说：“回过头来看，如果设计从一张白纸开始，而不是试图对路特斯Elise做改型设计，那一定是更明智的做法。”至于动力传动系统，AC推进公司几乎没有一项技术对生产电动车来说是可用的。马斯克说：“我们全都给搞砸了。”
沃特金斯前往特斯拉的帕洛阿尔托工程总部，与艾伯哈德一起收拾这一混乱局面。他震惊地发现，根本没有一张生产Roadster所用材料的清单。换句话说，关于生产车辆的每个零部件，以及特斯拉为每个零部件支付了多少钱，根本没有一份完整的记录。艾伯哈德解释说，他正试图把这些信息转移到系统分析程序来进行管理，但公司没有首席财务官，所以就很困难。“没有材料清单，你就没法生产。”沃特金斯告诉他，“一辆车有几万个零部件，当问题像潮水一样涌来，你会觉得生不如死。”
当沃特金斯把Roadster的真实成本拼凑出来时，他意识到事情甚至比他最悲观的预测还要糟糕。最初下线的Roadster，如果包括管理费用，每辆成本至少需要14万美元，在产量增加后也不会低于12万美元。即便每台以10万美元的价格出售，他们也会亏损。
沃特金斯和格拉西亚斯向马斯克提交了形势严峻的调查报告。全球化供应链这头吞金兽，以及新车高昂的成本，会让公司在开始大规模销售电动车之前耗尽全部资金，包括客户为预订Roadster支付的款项。沃特金斯说：“那一刻真是不堪回首。”
格拉西亚斯后来把马斯克拉到一边。“这样下去不行啊，”他说，“艾伯哈德管不好这本账。”