46弗里蒙特工厂地狱特斯拉，2018年
在弗里蒙特工厂的装配线上（左上、左下、右下）；在办公桌下休息（右上）
做空者
随着内华达电池工厂的生产瓶颈问题在2018年春得到缓解，马斯克将注意力转移到了弗里蒙特整车装配厂，该厂位于硅谷的工业边缘地带，与帕洛阿尔托之间隔着旧金山湾。到4月初，它每周还是只能生产2000辆Model3。似乎没有什么可行的办法能让工厂奇迹般地实现每周生产5000辆车的目标，而马斯克此时已经向华尔街承诺在6月底之前达成这一目标。
马斯克告诉所有主管，订购的零件和材料一定要足够实现这一目标，所以这次是下了破釜沉舟的决心。这些物料都必须先付款再提货，但如果它们没有变成成品车，就会导致特斯拉陷入现金流紧张的状态，从而加速公司进入“死亡螺旋”。所以马斯克不会坐以待毙，他又搞了一场名为“产量激增”的行动，试图像消防演习一样找到并消灭量产环节的所有问题。
特斯拉的股价在2018年年初徘徊在历史高位，市值超过了通用汽车，尽管通用汽车在前一年卖出了1000万辆车，获利120亿美元，而特斯拉只卖出了10万辆车，还亏损22亿美元。这些数字之间的鲜明对比，再加上投资者对于马斯克每周生产5000辆车的承诺持怀疑态度，使得特斯拉股票对做空者的吸引力大大增强，如果股价下跌，他们就能从中牟利。到2018年，特斯拉已成为史上空头最多的股票。
这种情况激怒了马斯克。他认为，做空者不仅是在质疑他，而且用心十分险恶。他说：“他们是吸附在企业脖子上的水蛭。”做空者公开攻击特斯拉和马斯克本人。马斯克浏览着他推特上的信息，因这些虚假信息而震怒，更糟糕的是他还看到了被曝光的真实信息。他说：“他们获取了来自公司内部的最新数据。还有无人机在我们工厂上空飞过，可以给他们提供实时数据。他们组织起一支小规模的地面力量和一支小规模的空中力量。他们刺探出来的内部信息之深入，简直是丧心病狂。”
这些做空者处心积虑，却是在自取灭亡。他们掌握的数据“铁证”显示了弗里蒙特两条装配线可能生产出多少辆车，于是他们得出结论：特斯拉的产量不可能在2018年中期达到每周5000辆。“我们认为特斯拉这么欺骗下去就是作茧自缚，”做空特斯拉的戴维·艾因霍恩写道，“埃隆·马斯克反复无常的行为表明他也是这么觉得的。”著名的空头詹姆斯·查诺斯甚至公开宣称，特斯拉的股票基本上没有任何价值。
大约就在那一时期，马斯克公开同这些空头较劲。特斯拉董事会给他提供了一份美国历史上最激进的薪酬方案：如果股价没有大幅上涨，他将得不到任何报酬；如果公司实现了一系列非常激进的目标，包括产量、营收和股价方面的飞跃，他则有可能得到1000亿美元甚至更多的报酬。人们普遍怀疑他能否实现这些目标。安德鲁·罗斯·索尔金在《纽约时报》上写道：“基于公司的市值和运营情况，只有当马斯克先生达成一系列令人瞠目结舌的里程碑时，他才会得到报酬，否则他将一分钱都得不到。”索尔金认为，要想让报酬登顶，“马斯克先生必须以某种方式将特斯拉的市值提升到6500亿美元，而许多专家都认为这个数字是不可能实现的”。
来到红灯前
在弗里蒙特工厂的中央区域是一间名叫“木星”的主会议室。马斯克把它作为他的办公室和议事厅，也当作他逃避精神折磨的避风港，有时也是他睡觉的地方。屋里有一排屏幕，界面像股票行情图一样闪烁着、更新着，实时显示整个工厂和每个工位上的总产量。
马斯克认识到，设计一个好的工厂就像设计一款微型芯片，重要的是设计出合理的工位密度、工序安排和工作流程。因此，他最关注的是其中一个显示屏：上面可以看到各装配线上的工位情况，红绿灯表明该工位运行得是否顺畅无碍。而且各个工位上本身也装有真实的绿红灯，马斯克就可以在车间里走来走去，一次次去锁定那些故障点。他的团队称这个过程为“来到红灯前”。
弗里蒙特工厂的“产量激增”行动开始于2018年4月的第一周。那个周一，马斯克像熊一样在厂房里快速移动，走向他看到的每一个红灯。出了什么问题？一个零件不见了。谁负责那个零件的事？把他叫到这里来。有个传感器一直跳闸。是谁校准的？找个能打开控制台的人。我们能调整设置吗？我们为什么要用那个该死的传感器？
一直到当天下午，这一过程才中止，因为SpaceX正在完成一项向空间站运送货物的关键任务，所以马斯克回到木星会议室，用其中一个显示屏观看发射。即便如此，他的眼睛还是不停地瞟向显示着特斯拉生产线数据和生产瓶颈的那块屏幕。萨姆·特勒点了泰餐外卖，饭后马斯克继续在厂房里穿梭，寻找下一个红灯亮起的工位。凌晨2点30分，他盯着一辆正在装配线上移动的车，值班人员正在车底安装螺栓。为什么我们要在那儿装四颗螺栓？谁定的这个规格？我们可以只用两颗吗？试一试。
2018年的整个春天和初夏时节，马斯克都在厂房里来回走动，就像在内华达工厂一样，临时做出各种决定。容科萨说：“埃隆完全疯了，一个个工位地跑。”马斯克统计过，情况好的时候，他一天在厂房里能下100道命令。“至少有20%的命令是错的，我们过后又要改正。”马斯克说，“但如果我不做出这些决定，特斯拉就完蛋了。”
有一天，高管拉斯·莫拉维正在几英里外的特斯拉帕洛阿尔托工程总部上班，突然接到奥米德·阿夫沙尔的紧急电话，要他到工厂来。到了之后，他发现马斯克盘腿坐在高架传送带下面，把车身整个搬下了生产线。马斯克再一次被螺栓的数量震惊了，他指着螺栓问：“为什么这里装了六颗？”
莫拉维回答：“为了让车身在碰撞中保持稳定。”
“不，主要的碰撞载荷是经过这条横档的。”马斯克解释说，他头脑里把所有压力点的位置过了一遍，飞快地报出了每个点的公差值。莫拉维把它们记下来交给了工程师，让他们完成重新设计和测试工作。
在另一个工位上，有一个半成品车身被螺栓固定在一块滑动垫木上，借助垫木在装配过程中转移车身。马斯克觉得拧紧螺栓的机械臂移动得太慢了，他说：“我都比它动作快。”他让工人们看看螺栓驱动器是怎么设置的，但是没有人知道怎么打开控制台。“好吧，”他说，“在找到能打开控制台的人之前，我就站在这儿不走了。”他们终于找到了一个知道怎么操作机械臂控制台的技术员。马斯克发现，机械臂的移动速度被设置为其最大速度的20%，而且默认设置在向前旋转拧紧螺栓之前，手臂要向后转动两次。他说：“出厂设置总是很笨的。”所以他迅速重写了代码，删除了向后转动的部分。然后，他将速度参数设置为100%，但速度太快了，拧螺栓的时候螺纹开始剥落，他又把速度调到70%，结果机械臂工作得很好，这道工序的时间至少缩短了一半。
喷漆过程的一个环节是电泳，这一步需要将车辆外壳浸入一个水箱。车辆外壳的一些部位有小孔，方便车身在浸泡后通过孔洞排水。而后要用合成橡胶制成的补丁堵住这些孔，这种东西叫“丁基胶补丁”。“我们为什么要弄这些？”马斯克问其中一位生产线经理。对方回答说，这是车辆结构部门的规定。马斯克于是叫来了该部门的负责人，质问道：“这些到底是干什么用的？你没看到它们拖慢了整条生产线吗！”对方告诉他，如果遭遇洪水，水位高于车辆底板，丁基胶补丁有助于防止底板过于潮湿。“愚蠢而荒唐！”马斯克回答，“这种洪水十年一遇。就算遇到了，底板垫早就湿了。”于是这些补丁就被拿掉了。
安全传感器一旦被触发，生产线就会停止工作，这种情况反复出现。马斯克认为传感器太敏感了，还没遇到真正的问题就中止运行。他测试了其中一些传感器，看看拿张纸片这样的小东西通过传感器是不是就会引发暂停，结果这掀起了一场在特斯拉整车装配线和SpaceX火箭生产线上剔除传感器的运动。“除非必须装一个传感器来启动发动机，或者要在发动机爆炸前让它安全停止工作，否则该拿掉的传感器都必须拿掉。”马斯克在给SpaceX工程师的电子邮件中写道，“今后任何人，如果敢在发动机上放一个起不到关键作用的传感器（或者任何东西），立即给我卷铺盖走人。”
一些管理人员表示反对，他们认为马斯克为了赶工正在违反安全和质量规定。负责生产质量的高管离开了，一批前员工和现任员工告诉CNBC，他们“被逼着抄近道，就是为了达到Model3激进的生产目标”，他们还说自己被逼着做了一些修修补补的工作，比如用电工胶带修复破裂的塑料支架。《纽约时报》报道说，特斯拉的工人每天工作10个小时，压力很大。一名工人告诉《纽约时报》：“这种压力就像悬在脑袋上的一把剑，不停被问‘到目前为止，我们生产了多少辆车’，在你的头顶挥之不去。”这些怨言并非无病呻吟，特斯拉当时的工伤事故率比同行业其他公司高出30%。
换掉机器人
在推动内华达电池工厂提升产量的过程中，马斯克已经了解到，有一些任务（有时是非常简单的任务），人类可以比机器人做得更好。我们可以环顾房间，找到所需的工具，然后走过去拿起它，再观察一下要在哪个位置使用它，用手臂引导工具移动。很简单吧？对机器人来说可就不一样了，不管它的摄像头多高级。在弗里蒙特工厂，每条装配线上都有1200个机器人设备，马斯克认为这里存在与内华达工厂一样的问题——过度自动化是危险的。
在装配线的末端，有一些机械臂负责调整窗户四周的小密封条，但是它们总做不好。有一天，马斯克静静地站在这些笨重的机器人面前看了几分钟，随后试着自己动手完成这项任务——这对人来说很容易。于是他发布了一项指令，与他在内华达发布的指令相似，他宣布：“你们有72小时时间，搬走所有不必要的机器。”
工人们紧张严肃地开始了机器人拆除工作，但随后拆除行动就演变成了一场游戏。马斯克沿着传送带走，手中挥舞着一罐橙色的喷漆。他问负责工程的副总裁尼克·卡拉吉安等人：“留，还是拆？”如果答案是“拆”，那么这台机器就会被喷上一个橙色的“×”，工人们将把它从生产线上拆下来。卡拉吉安说：“很快他就笑了起来，像个孩子。”
马斯克主动承认自己应该为过度自动化负责，他甚至发推文说：“特斯拉搞自动化搞过头了，这是一个错误。准确地说，是我本人的错误，我低估了人类的工作能力。”
完成了去自动化和其他改进措施后，到2018年5月下旬，弗里蒙特工厂每周能够生产3500辆Model3。这个成绩让人眼前一亮，但它仍然远低于马斯克承诺的6月底产量达到每周5000辆。做空者通过商业间谍活动和无人机侦查得以确定，这个拥有两条装配线的工厂不可能实现这个目标。他们还知道，至少在一年内，特斯拉都不可能再建一个工厂，甚至都拿不到开工许可证。“那些做空者认为他们掌握的信息非常全面，”马斯克说，“他们都在网上幸灾乐祸地讲：‘哈哈，快看，特斯拉要完蛋啦。’”
帐篷
马斯克喜欢军事史，特别是战斗机研发的故事。5月22日，在弗里蒙特工厂的一次会议上，他讲述了一个关于二战的故事。当时美国政府需要赶制轰炸机，就在加州的航空航天公司的停车场里搭建了生产线。马斯克与杰洛姆·谷利安讨论了这个想法，并很快将谷利安提拔为特斯拉的车辆业务总裁，他们二人觉得特斯拉可以效仿美国政府当年的做法。
在弗里蒙特区划法中，有一条叫作“临时车辆维修设施”的规定，它的作用是允许小型加油站搭建帐篷，方便车辆更换轮胎或消声器，但并没有规定帐篷的最大尺寸。“去办一个许可证，然后咱们搭一个巨大的帐篷出来，”马斯克对谷利安说，“以后我们再补交罚款。”
当天下午，特斯拉的工人开始清理覆盖在工厂后面旧停车场上的碎砖瓦砾。他们没有时间在开裂的混凝土上铺路了，所以就简单地铺了一个长条，开始在长条周围搭建帐篷。马斯克手下顶级的基础设施建设者罗德尼·威斯特摩兰飞来特斯拉工厂协调施工，特勒还找来一些冰激凌车，给烈日下工作的工人发放甜品。只用了两周时间，他们就搭建帐篷，完成了一处长1000英尺、宽150英尺的生产设施，足够容纳一条临时的装配线。每个工位上都安排工人上岗，没有采用机器人。
但有一个问题，他们没有传送带能将未完工的车辆送到帐篷那头。他们手头只有一个用于移动零部件的老旧系统，但它的传送能力不足以移动车身。马斯克说：“我们把它放在一个小斜坡上，靠重力作用就能有足够的推力，保持标准的传送速度来移动车辆。”
6月16日下午4点刚过，就在马斯克提出这个想法三周后，新的装配线将Model3从临时搭建的帐篷中推出。《纽约时报》的记者尼尔·鲍德来到弗里蒙特工厂，报道马斯克的这次“帐篷行动”，他能够看到停车场里搭建好的帐篷。马斯克告诉他：“如果常规思维无法完成一项任务，那么就有必要使用非常规的思维手段。”
庆祝生日
2018年6月28日是马斯克的47岁生日，他承诺每周生产5000辆车的截止期限迫在眉睫。他在主厂区的喷漆车间度过了这一天的大部分时间。每当出现生产进度拖延，他都会问：“哪儿拖后腿了？”然后他就会走到被卡住的工位旁，站在那，等着工程师来解决这个问题。
艾梅柏·希尔德打来电话祝他生日快乐，随后他的手机掉到地上摔坏了，所以他心情不是很好。但萨姆·特勒还是想办法让他过了下午2点就去休息了一下，在会议室里快速地庆了个生。“Enjoyyear48inthesimulation!”（在高阶生物模拟器里享受人生的第48年！）特勒买的冰激凌蛋糕上这样写着。没有刀叉，他们就用手抓着吃了起来。
12个小时后，次日凌晨2点30分刚过，马斯克终于离开了工厂车间，回到了会议室，但又过了一个小时他才睡着。在这一个小时里，他在其中一个显示屏上观看了SpaceX火箭在卡纳维拉尔角的发射任务。火箭上载有一个机器人助手，以及为国际空间站上的宇航员带去的60包“死亡之愿”咖啡，这是世界上“最猛”的一种咖啡。发射过程完美无缺，SpaceX顺利完成了为NASA执行的第15次货运任务。
6月30日是马斯克承诺实现每周生产5000辆车的最后期限，那天是周六，马斯克早上在会议室的沙发上醒来，看着显示屏，他意识到他们就要成功了。他在喷漆线上工作了几个小时，随后从工厂出发径直冲上飞机，连套袖都没摘，只为及时赶到西班牙，在加泰罗尼亚一个中世纪风格的村庄里，在金博尔的婚礼上做他的伴郎。
7月1日，周日，凌晨1点53分，一辆黑色的Model3下线，挡风玻璃上挂着一条纸质横幅，上面写着“第5000辆车”。当马斯克在手机上收到现场照片时，他向所有特斯拉员工发送了一条信息：“我们成功了！……我们创造了一种突破不可能的全新解决方案，在帐篷里全力以赴地拼搏。无论如何，我们成功了……我认为这标志着我们刚刚成为一家真正的车企。”
五步工作法
无论是在特斯拉还是在SpaceX，在所有生产会议上，马斯克都会抓住机会，像念咒一样念叨他所谓的“五步工作法”。他之所以这样做，是因为内华达工厂和弗里蒙特工厂的“产量激增”行动让他经历了极其艰难的试炼，整个人蜕了一层皮，所以他想把经验传授给更多的人。高管们有时也会一副振振有词的样子，就像跟着牧师一起诵读祷告文。“每次一谈到五步工作法，我就像老和尚念经一样，”马斯克说，“但我觉得把大家耳朵磨出茧子来是有好处的。”工作法包含了五大步骤：1.
质疑每项要求。提出任何一项要求时，都应该附上提出这一要求的人。永远不要接受一项来自某个部门的要求，比如来自“法务部门”或者“安全部门”的要求。你必须知道提出这项要求的人的名字。接下来你应该质疑它，不管这个人有多聪明。聪明人提出的要求才是最危险的，因为人们不太可能质疑他们。这件事要一直做下去，即便这项要求来自我马斯克本人。质疑后，大家就要改进要求，让它变得不那么愚蠢。
2.删除要求当中所有你能删除的部分和流程，虽然你可能还得把它们加回来。事实上，你如果最后加回来的部分还不到删除部分的10%，那就说明你删减得还不够。
3.简化和优化。这应该放在第2步之后，因为人们常犯的错误就是简化和优化一个原本不应该存在的部分或者流程。
4.加快周转时间。每个流程都可以加快，但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做。在特斯拉工厂，我错误地把很多精力花在加快生产流程上，后来我才意识到有些流程原本就应该被拿掉。
5.自动化。在内华达工厂和弗里蒙特工厂犯下的一个大错就是我一开始试图将每个步骤进行自动化改造。我们本应该先质疑所有要求，删除不必要的部分和流程，把问题筛出来、处理掉，然后再推进自动化。
这套工作法有时还衍生出一些推论，包括：
?所有技术经理都必须有实战经验，比如说软件团队的管理人员必须至少花20%的时间进行编程，太阳能屋顶业务的经理必须花时间在屋顶上亲自做安装工作。否则光说不练，他们就像是不会骑马的骑兵队队长、不会舞刀弄枪的将军。
?“你好，我好，大家好”是很危险的，人们会因此不再质疑同事的工作成果。人们天然有一种倾向是不想把要好的同事踢下船，而这种危险倾向一定要避免。
?犯错没关系，但错了还不肯低头就不行。
?永远不要要求你的团队做你自己都不愿意做的事。
?每当有问题需要解决时，不要只与你直接管理的相关负责人聊。深入调研就要跨层级沟通，去跟你属下的属下直接交流吧。
?招聘要招态度端正的人。技能是可以教的，但要扭转一个人的工作态度可就太费劲了，得给他“换个脑子”。
?疯狂的紧迫感是我们公司运作的法则。
?唯一要遵守的规则就是物理学定律能推导出来的规则，其他一切都只是建议。
坐在装配线旁